“La incredulidad resiste más que la fe, porque se sustenta de los sentidos”
Gabriel García Márquez “Del amor y otros demonios”
¿Es posible dar un salto de fe en las empresas?
En un mundo analítico como el nuestro, donde basamos nuestras decisiones en supuestos análisis objetivos y cuantificables, ¿es una insensatez o debemos cambiar de perspectiva e intentar modificar el modelo de gestión empresarial basado en la fe?
En el último post les mencioné la propuesta de “Centralidad en el cliente” de Peter Fader, compartida a través del MOOC de Coursera:
Introducción al Marketing de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.
Les prometí que profundizaría en esa perspectiva y lo prometido es deuda. Aquí vamos!
«El cliente no siempre tiene la razón»
Peter Fader
Con esta sugestiva frase empieza su planteamiento Peter Fader. El modelo es simple: no todos los clientes son iguales, existen clientes más valiosos que otros y debemos saber identificarlos, para concentrar nuestros esfuerzos en “mimar” a esos mejores clientes.
Su definición, como lo plantea Fader:
«La centralidad en el cliente es una estrategia que alinea el desarrollo de la empresa, los productos y servicios, con las futuras necesidades y deseos de un selecto grupo de clientes. Esa estrategia tiene un objetivo específico: mayores beneficios a largo plazo para la empresa»
Peter Fader
El modelo de centralidad del cliente se contrapone al modelo de centralidad del producto, que ha sido el modelo imperante, donde el producto era el protagonista (en sus formas cambian, pero el objetivo sigue siendo el mismo).
Los beneficios se maximizan a través del volumen de venta y la cuota de mercado.
Me gusta la reflexión generacional que plantea Fader:
«Los chicos de hoy están malcriados. Son la generación más demandante que el mundo ha visto. Ellos sabes exactamente lo que quieren, y como no tienen paciencia, ellos quieren lo que quieren de forma inmediata».
Peter Fader
Por supuesto, la aplicación de este modelo implica un verdadero cambio organizacional, tanto en su diseño, como en las métricas de rendimiento de la misma.
Así que podemos resumir los cambios que necesitaría la empresa para aplicar este modelo:
- Su estructura organizativa
- Sus estrategias de comunicación
- Cambios culturales en sus formas de entender el negocio
- Métricas de rendimiento
- Gestión de datos de los clientes
¿Porqué implica un salto de fe el cambio del modelo?
Porque hacer este cambio le va a costar mucho dinero a la empresa, por lo menos a corto plazo, y sus resultados no serán inmediatos, (¡ni garantizados, agregaremos!).
¿Que significaría esto? Básicamente dirigirte a la junta de accionistas o al dueño de una pequeña y mediana empresa y decirle: Oye, tenemos que cambiar nuestra estrategia, vamos a dejar de enfocarnos en el producto y empecemos a centrarnos en el cliente. Este cambio de estrategia nos costará tiempo y dinero, pero esperamos que a largo plazo aumentemos los beneficios.
Evidentemente:
¡Tendremos que hacer mucho más que una bonita presentación de PowerPoint para vender bien el cambio del paradigma!
Como el mismo Fader reconoce, esto no es un modelo aplicable a todas las empresas; existen muchos matices que se tienen que analizar antes de abrazar este modelo en una ciertamente fe ciega. No obstante, creo que es una perspectiva interesante, sobre todo para empresas que venden servicios, productos personalizables, modelos de subscripción, empresas que establecen relaciones a largo plazo con sus clientes, etc.
¿Cómo se escoge a ese grupo selecto de mejores clientes?
A través del CLV (Customer Lifetime Value) «Valor del cliente de por vida» que no debe ser confundido con la rentabilidad pasada. Como señala Fader, sí que existe una correlación entre ambos indicadores, pero el CLV te puede ofrecer una aproximación de cuánto puede valer un cliente en el futuro, aunque es un cálculo predictivo y no exacto.
Como ejemplo, Fader cita el caso de Vodafone en Italia.
Vodafone entendió que no todos sus clientes renovaban sus contratos de la misma manera ni con la misma frecuencia, como resultado de su estudio, se dieron cuenta que algunos clientes podían a llegar a ser más fieles, mientras que otros a la mínima de cambio intentarían migrar a la competencia.
Ellos no calcularon simplemente un valor o porcentaje cuantificable de tasa de renovación, separaron su clientela en tres segmentos, basados en su inclinación o tendencia de renovación (de alto, medio y bajo riesgo) permitiendo generar mensajes personalizados en función del segmento.
La mejor forma de establecer ese estudio de clientes es a través del CRM (Customer Relationship Management) “Gestión de relación con clientes” que vendría a representar este aspecto o metodología, la filosofía central de la centralidad del cliente, pero ojo, no como un fin, sino como un medio para un fin.
Esta semana leí un artículo interesante en Puro Marketing al respecto, titulado: Insights Humanos, escrito por Bruno Bonafine, que trata algunos de estos aspectos del conocimiento del cliente en plena era de la personalización, para que las empresas puedan comunicar de una forma individualizada en función de nuestros gustos e intereses como usuarios o consumidores.
¿Qué les parece? ¿Empezamos a diseñar una bonita presentación de PowerPoint y nos tiramos al vacío? 😉
